Rôle des RH face à l'IA : acteurs ou témoins ?
La fonction RH est-elle partie prenante des projets d'IA ou simple spectatrice ?
Selon le 1er Baromètre de l'IA en RH au Canada (NexaRH et Parlons RH, 2026), les RH agissent surtout comme partenaires : leur rôle est actif sur la protection des renseignements personnels (61 %), le changement et la formation (51 % et 50 %), mais seuls 8 % participent au pilotage de la gouvernance des projets IA.
Chiffres clés sur le rôle des RH face à l'IA
Pour 3 volets sur 6 de l'IA, les RH agissent le plus souvent comme partenaires, et parfois comme décisionnaires.
61 % des répondants voient les RH dans un rôle actif sur la protection des renseignements personnels.
51 % et 50 % : part des RH qui jouent un rôle actif dans la conduite du changement et la formation en IA.
8 % des RH participent au pilotage de la gouvernance des projets IA.
4 % contribuent à la réflexion sur les sources de revenus de l'entreprise.
3.1 Une fonction à la croisée des chemins
Les RH se positionnent activement ou sont saisis naturellement des questions de protection de renseignements personnels, de développement des compétences et d’accompagnement au changement.
En matière de protection des renseignements personnels (PRP), la loi 25 au Québec les obligent à rester les propriétaires des données sensibles que sont les données du personnel. Ils sont ainsi 23% à se dire décisionnaires en matière de protection des renseignements personnels. Avant toute décision d’investissement en technologies RH, l’Évaluation des facteurs relatifs à la vie privée (EFVP) est exigée par la loi au Québec. Véritable outil de gouvernance applicable à l’IA, cette évaluation s’applique à toutes les entreprises. Par conséquent, dans les petites et moyennes organisations, les responsables RH deviennent souvent responsables de la protection des renseignements personnels (RPRP).
L’IA agit comme un stress-test pour les équipes de direction. Pourtant, on note que les RH ne jouent encore un rôle actif qu’une fois sur deux dans les ruptures technologiques, économiques et sociales.
Ainsi, pour soutenir la montée en compétences en IA, les RH sont sollicitées à 18 % comme décisionnaires et à 32 % comme partenaires.
Pour accompagner des lignes d’affaires qui implantent de l’IA, les RH sont sollicitées pour favoriser le changement. 13 % jouent un rôle décisionnaire sur ce volet et 38 % sont en mode partenaire.
Alors que l’alignement est critique pour être agile et soutenir l’expertise augmentée, les RH ne sont pas pleinement mis à contribution. L’expertise humaine des RH reste un gisement sous-exploité pour le succès des transformations en cours.
3.2 Sortons les RH des coulisses!
La proximité avec l’équipe décisionnelle manque, alors que les RH peuvent contribuer spécifiquement aux stratégies de main-d’œuvre, à l’engagement, au dessin et à la transformation du travail et des organisations.
La fonction stratégique des RH est plus pertinente que jamais, mais elle ne se matérialise pas pleinement. Trop souvent uniquement vue comme un défi technique, l’IA met à l’épreuve de manière souvent radicale les stratégies, les revenus, les emplois et les compétences, obligeant à penser l’humain dans l’équation de l’accélération.
Entretien : Laurent Barcelo, premier vice-président, Innovation, COFOMO
« L'IA fait de la fonction RH un acteur central, et non un intervenant. »
Quels écarts de maturité IA observez-vous entre les champions de l’IA et les organisations qui débutent? Comment accélérer la montée en capacité?
Les constats du Baromètre révèlent une situation qui rappelle fortement les débuts de la vague Internet. À l’époque, les organisations faisaient preuve d’un enthousiasme marqué pour une technologie perçue comme révolutionnaire, tout en affichant une maturité opérationnelle encore embryonnaire. Aujourd’hui, la dynamique est similaire avec l'IA.
On retrouve également, comme au tournant des années 2000, une fracture nette entre grandes organisations et PME. Les premières disposent de la gouvernance, des systèmes et des compétences permettant de tirer parti de l’IA, tandis que les secondes, pourtant souvent celles qui auraient le plus à gagner, peinent à franchir le cap en raison de ressources limitées et de données peu structurées.
Pour accélérer la montée en capacité, il ne s’agit pas pour les organisations, et en particulier les PME, de mettre en place une gouvernance lourde ou des architectures complexes. Les progrès viennent plutôt de quelques gestes structurants : clarifier des règles d’usage simples de l’IA en contexte RH, assurer un minimum d’ordre dans les données essentielles (postes, compétences, formations) et choisir un ou deux cas d’usage concrets capables d’alléger le travail des équipes.
Quels risques technologiques ou organisationnels restent aujourd’hui sous-estimés dans les projets IA en RH?
On observe plusieurs risques dans les projets IA en RH, mais deux d’entre eux ressortent comme étant particulièrement sous-estimés. Un premier risque consiste à confondre l’adoption organisationnelle de l’IA avec l’utilisation d’outils d’IA de commodité comme ChatGPT ou Copilot. C’est en quelque sorte l’équivalent de croire « être entré dans l’ère numérique » parce que l’entreprise possède un site web. Cela peut créer un faux sentiment de maturité qui retarde les véritables chantiers.
Un autre point de vigilance concerne l’écart technologique, qui peut fragiliser la confiance des équipes si l’on écoute trop les « vendeurs de rêve ».
Comment améliorer la collaboration entre les responsables de l’information (CIO) et des technologies (CTO) et les décideurs RH pour structurer une feuille de route IA cohérente malgré la fragmentation des initiatives?
L’IA ne se contente pas d’introduire de nouveaux outils, elle va transformer les métiers, les compétences et les modes d’apprentissage. Elle fait de la fonction RH un acteur central, et non un intervenant périphérique. Autrement dit, il est peu judicieux de bâtir une feuille de route IA crédible sans que les RH soient pleinement « à la table ».
Les TI peuvent et doivent soutenir l’évolution d’un point de vue technologique, mais ils ne devraient pas en être les co-architectes du changement. Cette répartition claire des responsabilités doit se refléter dans les mécanismes de gouvernance, faute de quoi la feuille de route IA restera désalignée avec les besoins humains et organisationnels réels.
Les 7 volets du Baromètre IA RH 2026
Chapitre 3. RH : acteurs ou témoins du changement ? (vous êtes ici)
Questions fréquentes
Quel rôle les RH jouent-ils dans les projets d'IA ?
D'après le Baromètre IA RH 2026, les RH agissent surtout comme partenaires. Leur rôle est le plus actif sur la protection des renseignements personnels (61 %), la conduite du changement (51 %) et la formation (50 %).
Les RH pilotent-ils la gouvernance de l'IA ?
Rarement. Seuls 8 % des répondants indiquent que leur département RH participe au pilotage de la gouvernance des projets IA.
Pourquoi les RH devraient-ils s'impliquer davantage dans les projets d'IA ?
Parce que l'IA transforme les emplois, les compétences et l'organisation du travail. Les RH disposent de l'expertise sur les comportements humains, l'éthique et la conformité, indispensable pour réussir l'adoption.
Source et méthodologie
Source : 1er Baromètre de l'IA en RH au Canada, édition 2026, publié par NexaRH en collaboration avec Parlons RH. Enquête pancanadienne en ligne menée du 1er octobre au 30 novembre 2025 auprès de 336 répondants (80 % de professionnels RH en organisation, 20 % de prestataires de services RH), en français et en anglais, complétée par un atelier-discussion avec des vice-présidents RH le 12 novembre 2025.
Lire la synthèse complète : 1er Baromètre de l'IA en RH au Canada 2026.
Chapitre suivant : Risques et limites : l'IA sous surveillance rapprochée.
Comment citer ce baromètre
NexaRH et Parlons RH (2026). 1er Baromètre de l'IA en RH au Canada, édition 2026. Enquête auprès de 336 professionnels RH, octobre et novembre 2025. Disponible sur : www.nexarh.com/post/barometre-ia-rh-2026
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